[新闻评论]煤电一体化:“克隆”神华的什么？

对煤电一体化的管控思考
　　“治理+控制+管理”是大型煤电集团所面临问题的解决之道。确保剩余控制权与剩余分红权的获取是实现煤电集团跨层次、跨产业治理的关键。
　　前国内能源企业，无论是煤炭企业，还是电力企业，出于提升竞争力的内在需求，大多有着向综合性能源集团发展的趋势。
“克隆”神华模式有隐忧
　　全国规划建设的13个亿吨级大型煤电基地建设今年将全面提速，国内煤电能源产业布局或将由此改变。例如，今年1月4日，山西省和山东省在北京签署“晋电入鲁”协议，计划通过同业重组、产业延伸把煤都资源转化成有完整产业链的“煤业航母”，变输煤为输电，推进煤电一体化的大能源方略，开辟山西煤炭资源“两条腿”发展的新路径。大型煤电基地建设全面提速，对于煤炭自身产业布局也将产生深远影响。
　　笔者通过对我国能源行业发展的研究，发现目前国内能源企业，无论是煤炭企业，还是电力企业，出于提升竞争力的内在需求，大多有着向综合性能源集团发展的趋势。先行一步的神华集团通过“煤电运”一体化战略确立了自己的竞争优势，这一模式迅速得到了广大煤、电企业的青睐，“克隆”神华模式成为煤、电企业不约而同的选择。例如，呼伦贝尔地区就是以电力集团华能为主在建设。
　　对此，国家能源局负责人在会上更是明确表示，鼓励跨行业、跨区域、跨所有制合作，鼓励煤、电、路、港、化工相关产业联营或一体化发展，发挥国有大型煤炭企业在保障国家煤炭供应中的骨干作用。值得注意的是，鼓励相关产业联营或一体化发对于大型煤企和电企而言机会是均等的，谁能抢占先机至关重要。
　　但是，“克隆”神华模式也存在隐忧。神华的“煤电运”一体化战略看似简单，但所思考的空间、要素、关联和层面都超出了单个产业或功能模块的范畴，可以说，神华模式之所以成功，在于其打造了一套富有特色的管控体系，保证了横跨不同产业间子公司的有效协同。
集团管控打造神华优势
　　我国长期以来的电煤价格纷争，让煤企、电企都很受伤，也是神华开始一体化经营的直接动因。神华的煤、电、路、港一体化的运营战略，其实质是将外部市场内部化，相当于建立了一个集团内部的电煤交易市场，这样有效避免了定价纷争，大大节省了交易费用。
　　而管控体系，则是为保证这个内部市场的有效运作而制定的一套规则。虽然管控抹杀了子公司的个性，但同时又创造了效益，通过治理+控制+宏观管理创造内部法治补偿环境，使各子公司的经营活动能有章可循，有法可依，产生合力效应和协同效应。
　　煤、路、港的协同效应。神华集团一体化的运输网络包括总运营长度为1367公里的铁路线（包神铁路、神朔铁路、朔黄铁路、大准铁路和黄万铁路），在神华出口和向沿海地区的销售中起到了关键的作用，保证了神华煤炭的顺利运输，这也是其相对国内其他煤炭企业的竞争优势所在。
　　神华集团还拥有专用海港黄骅港和神华天津煤码头。2006年，黄骅港煤炭下水量达到79.2百万吨。成为我国第二大煤炭下水港口。2007年上半年，黄骅港煤炭下水量达到39.8百万吨。公司2006年下半年投入运营的黄万铁路和神华天津煤码头发挥重要作用，下水煤炭9.2百万吨，成为公司大规模一体化运输网络重要延伸。神华天津煤码头3个泊位，通过黄万铁路与公司的神朔－朔黄铁路相连接，成为公司煤炭下水销售的新通道。
　　神华的煤炭销售按地点可以分为坑口煤，直达煤（铁路沿线）、下水煤（到港），下水煤的盈利能力是最强的，凭借对路港子公司的管控协调，中国神华能够准时可靠地将自己的煤炭运往客户与港口。
　　煤、电业务协同效应。当前，神华控制并运营的11家火力发电厂，总装机容量和售电量分别达到了11960兆瓦和517.1亿千瓦时，从2004年至2006年年复合增长率分别达到41.7%和20.7%。神华的主要电厂主要分布在矿区、铁路沿线以及中国经济发达和电力需求旺盛地区，比如京津塘地区、广东省、浙江省等地。
　　除神木电厂外，神华的电厂也从其他供应商处购买很小比例的煤炭，与神华煤搭配使用并用于发电。神华自身的电力业务是本公司煤炭业务最大的消费客户。特别是近两年来电力经营收益大幅增长，给神华利润的增长又增添一个引擎。公司电力分部经营收益占比不断提高得益于公司快速增长的装机速度与在高盈利地区，如华东地区的布局等。
　　总的来说，神华利用自己铁路系统运输的煤炭量达到公司所有煤炭铁路运量的80%，利用自己的港口黄骅港及天津煤码头占到公司总的到港煤炭的76%。路网与煤炭业务的协同发展，使公司高盈利的下水煤比重不断上升。而公司的发电业务使用的煤炭，约有95%来自自身供给。发电业务的经营收益已占到公司经营收益的20%以上。
战略管控体系助推煤电航母
　　要真正发挥煤电基地的威力，仅有正确的战略是远远不够的，只有按照“治理+控制+宏观管理”的原则，建立全面覆盖各个业务模块的完善的集团管控体系，才能保证战略规划从图纸上转变为现实，实现“通过内部的简化和有序来应对外部的复杂”。
　　通过整个集团型企业管控模式的构建与实施，解决煤电基地建设可能会带来的集分之难、整合之难、系统之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难、审势之难。唯有如此，大型煤电基地的建设才会成功。
　　“治理+控制+管理”是大型煤电集团所面临问题的解决之道。确保剩余控制权与剩余分红权的获取是实现煤电集团跨层次、跨产业治理的关键。特别是在跨行业经营时，集团要通过精心设计公司章程，将集团对各子公司的控制固化到法律文件中。
　　由于国内法律制度和监控机制不到位，子公司人员素质不到位，所以国内企业不能照搬西方的治理体系，母公司不仅要治理，还要控制+管理。母公司可以向子公司输出价值与能力，提升子公司经营水平；支撑复制与扩张，使子公司与母公司保持一致。控制风险与效率平衡，加强子公司抗风险经营的能力。还可以由母公司派出的董事、监事、总经理、财务总监等人员，或母公司间接参与子公司运作，运用和细化一次权力和二次权力获得的权力和干预。
　　在上述原则和思路的基础上，提出了打造煤电基地集团管控体系的基本步骤：
　　（1）集团战略梳理。通过综合运用分析型战略和构建型战略，来构筑集团未来五年战略规划，并制定战略性年度经营计划。通过这样的梳理，煤、电企业对自身的优势、核心能力有一个清楚的认识，并思考在整合上、下游产业时如何发挥这一优势。
　　（2）集团管控框架设计，即集团对子公司的“治理+控制+宏观管理”框架设计，同时，确定母公司对子集团、子集团对孙公司的宽度深度等。
　　（3）集团组织体系整合。通过体系整合，优化集团各级功能定位，同时确定集团管控界面划分。
　　（4）集团管控子系统及配套流程、制度梳理与细化设计。在这个环节，要对各个子体系进行深入设计，确定各个体系的制度与流程，明确各个体系与治理、控制、宏观管理的接口。
　　（5）集团管控机制设计。通过经营例会、信息报表、业绩监控、管控推模、职能派驻、预警管理等手段，让战略的执行落到实处，明明白白看得见。
　　（6）绩效与薪酬体系设计。这主要涉及集团总部及核心子公司高管层薪酬管理体系、绩效管理体系的设计。